– Co mam powiedzieć pracownikom, żeby uznali plany narzucone im z góry za swoje własne i z zapałem je realizowali? – zapytał uczestnik jednego z moich szkoleń.
– Przede wszystkim nie staraj się im wmawiać, że to są ich plany – odpowiedziałam – po prostu powiedz im uczciwie, że są narzucone z góry i zastanówcie się razem, jak sobie z nimi poradzić. Nie będziesz musiał kłamać, Twoi pracownicy zrozumieją, że jesteś uczciwy, a to wzmocni wzajemne zaufanie i przyczyni się do Waszej lepszej współpracy.
Uzupełniając – jeśli wiesz, że motywacja wewnętrzna daje doskonałe efekty, to wiesz też, że wewnętrznej motywacji nie czerpie się z przymusu zrealizowania narzuconych planów. Jej źródła leżą gdzie indziej (nie tyko w samodzielnym wyznaczaniu celów) – wewnętrznie zmotywowani są ludzie, którzy zwyczajnie lubią swoją pracę i potrafią ją po dobrze wykonać, ludzie, którzy w pracy realizują się lub rozwijają, ale też ci, którzy wierzą, że pracując wspierają swój zespół w drodze do sukcesu i że ich paca służy czemuś więcej, niż tylko zarabianiu pieniędzy.
Oczywiście znacznie trudniej jest, jeśli problem polega na kompletnej bezideowości, na koncentracji zarządu wyłącznie na rentowności firmy, z pominięciem potrzeb ludzi. Ale to temat na oddzielny artykuł.
Dziś pochylę się za to nad pytaniem: Czy i w jakim stopniu menedżer ma wzmacniać motywację pracowników? … Osobiście bliskie jest mi tzw. coachingowe podejście do zarządzania – uważam, że warto oddać pracownikom odpowiedzialność za swoją motywację i że menedżer nie musi mieć gotowego rozwiązania na wszystkie pracownicze problemy. Co więcej, jeśli odpuścimy absurdalne oczekiwania wszechwiedzy i wszechmocy lidera i pozwolimy ludziom znajdować własne rozwiązania, to wzmocnimy poczucie sprawczości zespołu, a tym samym i motywację pracowników.
Zamiast więc martwić się, że ludzie mają wykonywać narzucone plany, można najpierw zapytać: jak się do nich odnoszą? jak zamierzają sobie z nimi poradzić? czego się obawiają? co się może wydarzyć w najgorszym wypadku? co w najlepszym? jaki jest realny scenariusz? jak mogą nawzajem się wspierać? czego nauczyć? jak sobie poradzili w podobnej sytuacji? w czym może im pomóc menedżer? kto jeszcze może im pomóc?
Można też zadać inne pytania: jak by pracowali, jeśli nie mieliby niewygodnych ograniczeń? co by robili inaczej? lepiej? co proponują usprawnić? jakie mają pomysły?
Będzie to istotny krok w kierunku wdrożenia kultury uczenia się zespołu i organizacji, a zarazem płaszczyzna do negocjacji między zespołem a narzucającym zasady zarządem.